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領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新——企業(yè)創(chuàng)新的“三駕馬車”

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領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新——企業(yè)創(chuàng)新的“三駕馬車”

　　提到企業(yè)創(chuàng)新，不能不提到它的“三駕馬車”—領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。這三者在企業(yè)創(chuàng)新的過程中相輔相成。

　　領(lǐng)導(dǎo)者是否具有創(chuàng)新精神往往對企業(yè)起著方向性的作用。首先，領(lǐng)導(dǎo)者能預(yù)見到別人不能預(yù)見的新的投資領(lǐng)域或新的贏利機會;其次，企業(yè)家的創(chuàng)新行為還有心理上的因素，除了致富，還通過創(chuàng)新獲得成就感，是一種非物質(zhì)的精神力量支持著企業(yè)家的一切行為和活動，一種“戰(zhàn)斗的沖勁”。

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　　微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨、 IBM的經(jīng)營者小托馬斯·沃森、惠普的創(chuàng)始人比爾·休特利、海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏等等，都是崇尚創(chuàng)新、善于創(chuàng)新、要求創(chuàng)新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們帶領(lǐng)著自己的企業(yè)和員工在市場競爭中銳意創(chuàng)新。

　　創(chuàng)始初期的IBM只是一家生產(chǎn)打孔機的小企業(yè)。

　　1952年2月，IBM內(nèi)部從事研制電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的有關(guān)人員只有85人，那時IBM最高決策者、身處第一線的專家們都認為，公司最初生產(chǎn)的兩種計算機若能悄售五臺就可滿足市場上的需求。只有企業(yè)的總經(jīng)理，參加過二戰(zhàn)的小托馬斯·沃森不顧其他經(jīng)理的勸阻，堅持轉(zhuǎn)向電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。小沃森反復(fù)勸導(dǎo)他們，使他們站在自己的同一戰(zhàn)線，并力主推進由穿孔卡片系統(tǒng)轉(zhuǎn)向電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。

　　轉(zhuǎn)入計算機產(chǎn)業(yè)后，IBM覺察到美國政府將要實行的新政策會引起辦公的自動化革命，于是小沃森決定改進霍勒利斯統(tǒng)計會計機，為此不惜投入大蚤的研制費用，在經(jīng)濟不景氣時期發(fā)瘋似的擴大生產(chǎn)。結(jié)果，當美國政府實行新政策，隨著事務(wù)工作量的急增而需要機器處理時，只有IBM能夠提供充足的具有高效能的機器，IBM由此取得了巨大的成功。

　　經(jīng)濟環(huán)境一變再變，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，要想掌握商機、追求最大獲利目標，就要釋放全體組織，加強對內(nèi)對外的協(xié)調(diào)聯(lián)系、分工合作，讓運作系統(tǒng)更有活力。也就是說，讓每個員工用新的工作態(tài)度和誠意來溝通，使企業(yè)的每個環(huán)節(jié)活力四射。

　　但是，好點子要能派上用場，還要觀念創(chuàng)新。這不光指增購電腦、上上網(wǎng)或換個作業(yè)流程，而是個人觀念的改變，永遠保持學(xué)習(xí)的態(tài)度。一旦選擇了目標，就要堅持下去。一群人分工合作所發(fā)揮的能力，比各自為政還要強，這個信念將組織的成員聯(lián)系起來，激發(fā)員工做得更好，超越預(yù)期。

　　領(lǐng)導(dǎo)具有強烈的創(chuàng)新意識，員工的觀念進行了創(chuàng)新，那么，實現(xiàn)組織最終的創(chuàng)新還需要一個環(huán)節(jié)—技術(shù)的創(chuàng)新。對生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷增加，使得技術(shù)上的創(chuàng)造和革新成為必然。

　　在美國南北戰(zhàn)爭時期，聯(lián)鄭政府急需大批槍支，因此與美國一家制造商簽訂了兩年內(nèi)為政府提供1萬支來復(fù)槍的合同。當時造槍工藝為手工制造，而且從制作所有零件到裝配成槍支，整個過程全部是由一個熟練工匠來完成。由于效率很低，第1年僅生產(chǎn)出500支槍，所以無法保證按時完成合同。如果按照傳統(tǒng)的思維，依靠增加人手或加班加點，也是遠水不解近渴。為此，廠商十分焦急。既然每支槍的零部件都是一樣的，為何不采用每個人制造一個部件，然后再由他人組裝成一支槍呢?新的思維方式使廠商擾如走出迷霧，隨即改為流水作業(yè)批量生產(chǎn)，即把整個造槍過程簡化為若干工序，每一組成員只負責(zé)一道工序，每一個零件都按一個標準。結(jié)果，無論效率還是質(zhì)量都大幅度提高，生產(chǎn)成本也大幅下降，其發(fā)明者也因為首創(chuàng)標準化而被譽為美國的“標準件之父”。

　　先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)不但能夠明顯地提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，同時也是提升競爭優(yōu)勢的因素所在。

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