企業(yè)如何在變幻莫測的外部環(huán)境中，提升自己的適應力、免疫力？
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2020-09-30 點擊：774
在企業(yè)經營中，管理運營一直都是重中之重，一套好的管理體系能給公司帶來很多好的影響。
首先，能明確企業(yè)的文化，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境氛圍；其次，規(guī)范公司的管理，讓公司各項工作均有跡可循，保證內部員工間的公平；第三，保證公司的可持續(xù)發(fā)展，因為原始制度體系的建立，就樹立了標準規(guī)范和參照物，隨著企業(yè)的發(fā)展，要不斷地優(yōu)化制度體系滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求。
在我們國家的背景中，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)公司多如星火，卻沒有多少能夠長久發(fā)展，總是會有很大部分的企業(yè)被時代、被管理者自身的原因、被企業(yè)管理系統(tǒng)等等所淘汰。
企業(yè)所面臨的外部環(huán)境總是變化的，如何在變幻莫測的外部環(huán)境中，提升企業(yè)的適應力、免疫力，良好的管理運營就是很好的護城墻。
管理中三個最為重要的管理運營體系，一是目標與計劃管理、二是預算管理、三是績效管理，我們稱為三項全面管理體系。
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一、目標層面，如何做好全面計劃（目標）管理？
在對中國企業(yè)的分析中，以下幾個方面是導致計劃管理失敗的主要因素：
1、目標分解發(fā)生變形
很多企業(yè)因為不重視公司總體目標與各部門分目標、各責任崗位的具體目標之間的聯(lián)結與關系，企業(yè)戰(zhàn)略往往就會陷入“事情都做了，但公司戰(zhàn)略并沒有實現(xiàn)的‘戰(zhàn)略稀釋’現(xiàn)象”。
2、只注重定量計劃
數(shù)字計劃往往不能反映公司最主要的東西，而且很難制定合理準確的計劃。并且，如果制定的計劃超過了系統(tǒng)的能力，強制人們實現(xiàn)該目標的量化，往往會增加后期績效評估的難度而增加成本，即透支企業(yè)資源，而失去計劃要義。
3、計劃變動的度把握不適當
我國部分企業(yè)對目標變動的度把握不當，很容易走向極端。有些企業(yè)目標變動過于頻繁，一方面使員工不清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，甚至看不到自己工作的價值，失去了努力工作的動力；另一方面使企業(yè)最初的戰(zhàn)略目標成為一紙文書，被束之高閣。
而另外一些企業(yè)則恰好相反，目標缺乏彈性，天真地認為最初制定的目標完美無缺，是包治百病的靈丹妙藥，可以以不變應萬變。這樣的目標計劃管理，其結果也是可想而知。
4、目標計劃實現(xiàn)路徑不清晰
沒有規(guī)劃過具體的目標實現(xiàn)路徑，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體目標實現(xiàn)的路徑。說白了，這種目標完全是一種口號，沒有具體措施指導各部門和各崗位員工的工作。
5、授權不合理
管理者在下放權力時沒有考慮到受權者的技能和資源，只下放權力，而不提供受權者實現(xiàn)目標所需的指導、培訓和資源。
6、工作追蹤的過程管控不足
實施中有很多企業(yè)的目標管理走形變樣，其中一個痼疾就是工作追蹤很差，目標方向偏離，管理人員未及時對偏離情況進行評估并將信息反饋給員工，造成無法糾正的后果。
7、不能正確把握計劃管理的周期
目標管理的周期即目標執(zhí)行的時間，主要與企業(yè)的生產周期和運營周期相關。但是很多企業(yè)連自身的發(fā)展周期都難以確定，更不要說目標管理的周期。這在IT企業(yè)表現(xiàn)的尤為明顯。在經濟全球化的今天，IT業(yè)變化迅速，今天還風靡一時的技術在明天就成了昨日黃花。因此，我國的IT企業(yè)經常出現(xiàn)“今天發(fā)展勢頭兇猛明天就‘偃旗息鼓’”的局面。
8、過于關注考核
企業(yè)不能深刻理解目標管理的內涵，將考核視為實現(xiàn)目標的有效手段，認為只要考核做的好，目標自然而然便會實現(xiàn)，過于關注考核。目標管理中給員工制定的任務實際上成了考核員工成績的標準。這容易使員工產生一種錯覺：過程不重要，結果才是最重要的。
如何做好目標計劃管理？
（1）要在全企業(yè)范圍內建立多層次的目標管理系統(tǒng)，即企業(yè)不僅要制定長期，中期和短期的生產經營總目標，或稱一級目標，而且還要按層次制定保證一級目標得以實現(xiàn)的二級目標，以及制定保證二級目標得以實現(xiàn)的三級目標。這些目標從高層到低層逐步具體化，使全企業(yè)各個層次直至每個職工都有自己的目標，都可為實現(xiàn)企業(yè)生產經營的總目標而奮斗。
（2）企業(yè)的各部門也要根據企業(yè)的生產經營總目標制定出自己的目標，如產品生產目標、產品銷售目標、技術服務目標等。這樣，企業(yè)不僅有縱向的，多層次的目標系統(tǒng)，而且還有橫向的，各個部門的目標系統(tǒng)，形成縱橫交錯的目標網，使企業(yè)內部上下左右都用目標組織起來，成為統(tǒng)一的行動計劃。
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二、規(guī)劃層面，如何做好全面預算管理？
1、遵循3原則，4基礎
單位編制的經營預算和財務預算，是指導未來經營活動和財務工作的大綱。應遵循以下原則和基礎進行：
三個原則：
充分做好預測，廣泛占有資料。
健全組織機構，完善各項規(guī)章制度。
預算指標既要有先進性，又要留有余地。
四個基礎：
預算期的目標利潤。
預算期的銷售總額。
工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。
物資的儲備水平和控制。
2、推行參與型預算，實施以銷售預算為起點的預算模式
參與型預算是一種新型的行為觀預算模式，它強調公司在執(zhí)行全面預算工作中尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵員工參與預算工作，塑造“這是我們的預算”的氛圍。
在參與型預算編制模式下，首先要提出關鍵性指標，如銷售量、售價、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數(shù)值；
將這些指標交給各個職能部門充分討論，直至形成一致意見；
然后據此確定總量指標并初步分解到各職能部門；各職能部門根據分解的全面預算指標分別制定本部門預算，并交由預算委員會審核、匯總；
預算委員會據以編制全面預算，并分發(fā)給各職能部門執(zhí)行。
參與性預算充分考慮各職能部門管理人員的心理及行為因素，尊重責任主體的合理化建議，始終遵循“上下結合、分級編制、逐級匯總，高層決策”的預算編制程序實踐證明，這樣才不會給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。
3、聯(lián)合確定基數(shù)法，兼顧剛性原則與彈性原則采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題。強調全面預算剛性原則。
4、納入全面績效評價支持公司戰(zhàn)略導向。著眼綜合評價。業(yè)績評價指標體系與獎懲掛鉤時要采用靈活的方式。對不同層次的管理者實施不同的考核重點。
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三、控制執(zhí)行層面，如何做好全面績效管理？
1、遵循6原則：
（1）以事實為依據的客觀性原則
（2）績效考核體系的公開性原則
（3）考核指標設計的針對性原則
（4）管理者與員工之間的溝通性原則
（5）以提高企業(yè)效益的發(fā)展性原則
（6）績效考核執(zhí)行的簡單性原則
2、遵循4步驟：
第一步：崗位分析
第二步：確定權重
第三步：試行檢驗
第四步：調整完善
3、落實6環(huán)節(jié)：
目標管理體系是企業(yè)最根本的管理體系，績效管理體系包含在目標管理體系之中，目標管理最終通過績效管理落實到崗位，PDCA是績效管理發(fā)揮作用的根本邏輯。
（1）績效計劃：目標、指標、績效標準、績效協(xié)議
（2）持續(xù)溝通：進一步明晰標準；持續(xù)跟蹤以發(fā)現(xiàn)問題；關注成長
（3）數(shù)據記錄：為將來的考核提供依據，但經常被忽略
（4）績效回顧：也稱為中期面談，及時發(fā)現(xiàn)差距，修正錯誤，提供支持
（5）績效考核：培訓評估者，回顧績效標準，做出客觀評價，結果運用
（6）績效應用：考核結果與員工收入、福利等進行掛鉤，為員工需求提供針對的應用效果就更突出。
（7）績效改進：通過面談，找出績效差距，設定改進計劃，設置里程碑
三項全面管理，在企業(yè)經營管理中是一個整體。全面目標計劃管理是預算管理的前提，預算管理是目標的量化和管控，全面績效管理是對目標計劃的最終評估和運用。所以綜上所述，三項全面管理可以統(tǒng)一于目標管理中。管理學大師彼得德魯克也曾說，目標管理，管理中的管理。
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