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企業(yè)文化成熟的過程

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1960

個(gè)體成熟的過程

工作文化的發(fā)展和成熟，跟人作為個(gè)體的發(fā)展和成熟攀登著同

樣的階梯，每攀登一步就會增加新的體驗(yàn)和新的維度。文化的發(fā)展、

成熟和進(jìn)化是對同一發(fā)展途徑的三種描述。

拿人來比擬:出生時(shí)，我們的軀體全神貫注于溫暖、食物、被

人抱起來、睡覺等。在我們開始認(rèn)識到我們都是獨(dú)特個(gè)體的時(shí)候，

我們必須學(xué)會首先跟父母、然后是跟外人發(fā)生聯(lián)系。在初中的時(shí)候，

我們會一心一意地試圖跟同齡的群體保持一致。

上大學(xué)的時(shí)候，我們會在社會上尋找做人的榜樣，希望自己將

來能夠成為這樣的人。到了25歲左右，如果幸運(yùn)的話，我們已經(jīng)體

驗(yàn)到了勝任某個(gè)領(lǐng)域的能力，具備了繼續(xù)前進(jìn)、探索獨(dú)立、營造人

生、走自己道路的能力。

對成熟加以定義并不容易。成熟的含義十分復(fù)雜，它因國家不

同而各不相同。以下是一些美國人對組織文化和員工成熟程度所采

用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，用連續(xù)譜系中的兩端來表達(dá)。其他國家可能會增減

一些條目。例如，在東方文化中，“面子”、沉默寡言、服從和協(xié)作

等可能出現(xiàn)在這個(gè)單子上。

不成熟文化成熟文化

依賴……獨(dú)立

受他人控制……自我控制

受他人激勵(lì)……自我激勵(lì)

被動的……主動的

短期的觀點(diǎn)……長期的觀點(diǎn)

從屬的地位……上級的地位

沒有意識到“自我”……意識到“自我”

擔(dān)憂的、防衛(wèi)的……接受的、對人友好的

利用他人的……支持他人、與他人互動的

概念混亂……概念清晰

希望……創(chuàng)造

沖動的……完善的

文化的發(fā)展:成熟的過程

下面介紹的是由盧文格和韋斯勒(Loevinger and Wessler)開發(fā)

的人的自我發(fā)展量表，是一種用來描述西方人成熟過程的好方法。

發(fā)展意味著從“任性的階段”直到“完Ra的階段”的全部過程。需

要指出的是，組織文化本身可以容納所有以下的各個(gè)階段。但在現(xiàn)

實(shí)中，大多數(shù)組織文化仍停滯在“自我保護(hù)”和“遵紀(jì)守法”的階

段。

任性的階段。害怕報(bào)復(fù);一利用他人;盛氣凌人;行為僵化;概

念混亂。

自我保護(hù)階段。害怕被抓住;害怕外部的指責(zé);機(jī)會主義;利

用他人;自我保護(hù);希望得到利益和控制。

遵紀(jì)守法階段。服從外部規(guī)則;有羞恥感;對犯規(guī)有負(fù)疚感;

歸屬感;幫助他人;追求膚淺的美好事物;關(guān)心外表和被別人接受;

平凡的感情和行為;概念簡單;固守陳規(guī)陋習(xí)和陳詞濫調(diào)。

有責(zé)任心的階段。自我價(jià)值標(biāo)準(zhǔn);自我批評;對后果的負(fù)疚感;

長期的目標(biāo)和理想;深刻;負(fù)責(zé);關(guān)心溝通;懂得感情和行為動機(jī);

對成就、特色、表達(dá)的自我尊重;概念復(fù)雜;模仿。聲

自主的階段。在“有責(zé)任心的階段”上增加:處置互相沖突的

內(nèi)心需要;容忍;尊重他人的自主;生動鮮明地傳達(dá)各種情感;思

想和行動的整合;清楚自己的角色;自我完善;從社會背景中看待

自己;增加了概念的復(fù)雜性;復(fù)雜的模仿;容忍歧義和悖論;眼界

開闊;客觀。

完善的階段。在“自主的階段”上增加:調(diào)節(jié)內(nèi)心的沖突;放

棄不可得到的東西;尊重個(gè)體;明確的自我意識。

文化領(lǐng)導(dǎo)就是幫助組織將更多高級發(fā)展階段的內(nèi)容吸引到組

織文化中來。

文化成熟與企業(yè)生產(chǎn)力

即使群體內(nèi)部的某些個(gè)體可能已經(jīng)發(fā)展到非常成熟的階段，但

是從現(xiàn)實(shí)中來看，大部分群體的整體表現(xiàn)仍然是不成熟的。在這種

情況下，我們說群體處于發(fā)展量表的低級階段。

文化是群體性的。雖然文化包含了所有潛在的行為范圍，但是

占主導(dǎo)地位的通常是某一種模式。前面已經(jīng)說過，現(xiàn)實(shí)中組織文化

最常見的是“自我保護(hù)”或者“遵紀(jì)守法”的模式。處在這樣的工

作文化中的成員們，在工作文化場中就會作出相應(yīng)的反應(yīng)，即使他

們本身在組織文化之外可能表現(xiàn)出完全不同的行為特點(diǎn)。

通過發(fā)展出一種更加成熟、更加吸引人的工作文化，你可以充

分發(fā)掘和利用員工們的潛力。這就是企業(yè)文化建設(shè)給組織創(chuàng)造的機(jī)

遇。

如果一個(gè)組織的文化處于發(fā)展階段中早期階段占主導(dǎo)地位的情

況，在這樣的組織中領(lǐng)導(dǎo)者的滋味恐怕并不好受。幸運(yùn)的是，領(lǐng)導(dǎo)

者掌握著變革組織文化的權(quán)力。沒有人希望自己表現(xiàn)得不成熟。如

果員工們通過文化領(lǐng)導(dǎo)者的行動看到了領(lǐng)導(dǎo)者要求組織成員表現(xiàn)得

更為成熟，他們一定會迅速遵照執(zhí)行的。在這種時(shí)候，他們表現(xiàn)出

的成熟程度甚至?xí)^他們的領(lǐng)導(dǎo)者。

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