運(yùn)用決策過程推動組織變革
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1193
運(yùn)用決策過程推動組織變革
有經(jīng)驗(yàn)的組織可以運(yùn)用建立共識的辦法來處理重大的變革。
約翰是一家管理著soo人的政府管理機(jī)構(gòu)的執(zhí)行理事，他打來
了電話。我和他曾經(jīng)一起工作過三年。他跟他的管理群體已經(jīng)成為
了平穩(wěn)的運(yùn)作團(tuán)隊，他們理解并運(yùn)用四步?jīng)Q策過程。該機(jī)構(gòu)現(xiàn)在面
臨緊迫的、徹底的改組。約翰擔(dān)心，這樣一來會引起員工的分裂和
憤怒，該機(jī)構(gòu)有可能停止運(yùn)轉(zhuǎn)。·
在午飯的時候，我建議約翰運(yùn)用改組作為讓人人參與的機(jī)會，
并運(yùn)用四步?jīng)Q策方法進(jìn)行改組。“一開始要清楚地說明形勢。告訴所
有的人，在四周之后，該機(jī)構(gòu)將進(jìn)行改組，所有人都將擔(dān)任新的角
色，而且你將運(yùn)用以下步驟來完成改組，確保所有人都能夠獲得他
們想要的職位”。
“在第一周，每一位部門經(jīng)理都要去找他或她的下屬員工開會，
簡要說明任務(wù)和決策過程。每一個主管也要做同樣的事情。在這些
會議上，雇員們將對形勢進(jìn)行討論，討論在改組過程中他們希望看
到哪些東西得到上面的考慮，討論他們希望引起管理班子注意的其
他議題。經(jīng)理們將對這些會議進(jìn)行總結(jié)，把他們的發(fā)現(xiàn)帶到部門頭
頭的會議上去。
“在第二周，管理班子委員會將討論每一個部門的議題得出
識，并對每一個部門作出答復(fù)。在那次會議之后，主管們耘要求他
們的員工們列出各種可能性、說明他們想要在改組后的機(jī)構(gòu)中擔(dān)當(dāng)
什么角色。主管們將把這些帶回到管理班子會議上。
“在第三周，你要考慮在最后定下決策的時候，什么才是最重要
的?，F(xiàn)在，所有人都應(yīng)該已經(jīng)了解各種議題、各種可能性以及評判
標(biāo)準(zhǔn)。主管們已經(jīng)將員工的意見通知他們的經(jīng)理們，經(jīng)理們對這些
意見開會討論，并再一次提供反饋。再一輪之后，所有人的新工作
應(yīng)當(dāng)安排好了。”
約翰認(rèn)為，這樣做聽上去是可行的。我祝他好運(yùn)，并邀請他在
需要的時候打電話給我。我沒有再接到他的電話。
三個月之后，我們再一次共進(jìn)午餐。他說，他們在三周之內(nèi)完
成了改組，沒有用四周時間，在這個過程中出現(xiàn)的分裂和抱怨可以
忽略不計。
通過提問進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)
作為群體的領(lǐng)導(dǎo)者或者群體的成員，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法去開創(chuàng)能夠讓
你自己真心喜歡的會議風(fēng)格。你喜歡把你的主意和體驗(yàn)放進(jìn)討論之中
嗎?你喜歡判斷和解決你自己的問題嗎?為他人創(chuàng)造這種體驗(yàn)的最佳
方法是通過提問—隨時隨地向你的上司、你的同僚、你的下屬提問。
提問能夠讓你有機(jī)會聽取意見、建立團(tuán)隊合作、得到員工的參
與和承諾。這種提問的方法，無論在個人對個人，或者在一個群體
之中效果都是很好的。提問跟四步?jīng)Q策過程有著聯(lián)系。
第一步—我們怎樣看待形勢與問題?
您個人對情景是怎樣體驗(yàn)的?
您能夠給我舉一個例子嗎?
事實(shí)與問題都是什么?
問題的癥結(jié)所在?
(沉默。讓他們想一想再說。你只是傾聽。)
第二步—我們能夠做些什么?
您認(rèn)為我們應(yīng)該做些什么?
您個人愿意看到發(fā)生些什么?
其他還有那些可能性?
讓我們集思廣益。您有什么好主意?
有沒有任何離奇的、尚不清楚的、瘋狂的想法?
第三步—我們應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行選擇?
我們在考慮“各種可能性”這個單子的時候，應(yīng)該記在心里的
原則是什么?
我們應(yīng)當(dāng)怎樣來判斷這些想法?
對此有些什么樣的約束?
成本與時限如何?
我們是否需要咨詢他人?
第四步—誰來做，做些什么?
誰愿意來留心這件事?
現(xiàn)在我們應(yīng)當(dāng)做些什么?
我們(你們)下一步該做什么?
你們什么時候才能夠帶著你們?nèi)〉玫倪M(jìn)展來見我呢?
個性與決策制定
我們的個性影響著我們處理問題的方式。我們關(guān)注的是決策制
定中那些對我們來說最重要、最感興趣的組成部分。每一個人都有
不同的興趣和強(qiáng)項(xiàng)，并且在決策中運(yùn)用這些興趣和強(qiáng)項(xiàng)。對于一個
自然科學(xué)家來說，這些強(qiáng)項(xiàng)可能在觀察事物方面。一位經(jīng)理可能總
是想把各種想法應(yīng)用到職場中去。一位統(tǒng)計學(xué)家可能強(qiáng)調(diào)的是理論。
一位機(jī)械師可能高度重視具體的、當(dāng)前的體驗(yàn)。
群體中的沖突和誤解往往來自人們處理問題的方式的不同。例
如，某個人覺得我們應(yīng)當(dāng)收集盡可能多的信息，他可能從一開始就
仔細(xì)收集信息。如果某個人說:“現(xiàn)在我們繼續(xù)干吧。我們可以等到
晚些時候再來把褶皺熨平。”他可能會很不高興。
你很可能參加過一些會議，人們在會上已經(jīng)說到下面這些事情。
這些事情已經(jīng)根據(jù)決策過程的四個步驟加以合并。你要記住，這些
反映著員工們的個性對工作文化的共鳴。
情景
“實(shí)際上發(fā)生了什么?”
“那是實(shí)際情況嗎?”
“上次是可行的。”
2.可能性
“我們已經(jīng)擁有了所有的事實(shí)嗎?”
“三思而后行。”
“我們把它做好。”
3.標(biāo)準(zhǔn)—評價
“應(yīng)當(dāng)這樣做。”
“我不在乎是否行得通。”
“它背后的原理是什么?”
“我們已經(jīng)試過了，它行不通。”
4.行動
“我們往下進(jìn)行吧。”
“我們會在晚些時候解決任何問題。”
“我們不要再談?wù)撍恕?rdquo;
一個對控制有著高度需要的人，往往會設(shè)法去影響該群體進(jìn)人
他們本身所喜歡的領(lǐng)域(通常是行動的領(lǐng)域)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)工作文化
都會助長命令主義，領(lǐng)導(dǎo)人往往強(qiáng)烈要求采取行動，有時甚至在群
體做好準(zhǔn)備之前就要求采取行動。
一個命令主義的領(lǐng)導(dǎo)者說了:“我們往下進(jìn)行吧。”而你也就以
為這樣做一定可行，但這并不意味著這就是該做的事情。在獨(dú)斷專
行的工作文化之中，是很難說出“在我們采取行動之前，我們是否
確信我們已經(jīng)聽取了所有人的關(guān)切和想法?”這樣的話，因此也就談
不到對權(quán)威提出質(zhì)詢。
健全的決策過程是要在行動和決策過程中同每一個其他步驟之
間保持平衡，而且，如果時間允許，要讓會受到該決策影響的每一
個人都參與進(jìn)來。
令作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要謹(jǐn)慎從事，避免讓你對決策過程中某些部
分的喜好，不恰當(dāng)?shù)赜绊懙侥愕娜后w。
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