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企業(yè)文化信札

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企業(yè)文化信札

1.常見問題

許多公司的主管經(jīng)常問我下面這些問題?

i.為什么下屬們不能友好相處?

2.我的下屬們對他們的工作缺乏熱情?你有什么辦法能夠改進(jìn)

這一局面嗎?

3.我們這里到處是飛短流長。其中絕大多數(shù)是假的，但它們毀

了我們的工作。怎樣才能讓員工知道真相?

4.一線的員工認(rèn)為公司不在意他們，只顧賺錢。怎樣才能改變

他們的這種態(tài)度?

5.許多員工抵制近來的變革。他們又回到從前的做法，這會破

壞我們的經(jīng)營。我不想給人們直接下命令，怎樣才能讓他們

采用新的方法?

下面我談?wù)剬@些問題的看法:

1.為什么下屬們不能友好相處?

a.他們相互間不了解

在任何環(huán)境下總有許多人在尋找不喜歡他人的理由。有的人只

是因?yàn)椴幌矚g別人的長相，還有的久是因?yàn)槭艿絺髀劦挠绊懀€有

可能是嫉妒，等等?？墒?，如果你讓這些人有機(jī)會更多地了解他們

持有負(fù)面印象的人，他們很可能會改變自己的看法，甚至有可能同

過去不喜歡的人交上朋友。

我的建議是鼓勵你的下屬更好地相互了解。我曾經(jīng)在會議上多

次講過，“當(dāng)我們每天走進(jìn)這里時(shí)，我們擁有的只有同事。外面的世

界沒有人關(guān)心我們在這里做什么，我們的家人則在很遠(yuǎn)的地方。因

此.在工作時(shí)我們真正擁有的只是一起工作的同事，我們沒有理由

不好好相處。”

—Greg Tippings，一家大型零售連鎖店的總經(jīng)理

b.這也許是企業(yè)文化的問題

如果人們不能友好相處，也許是因?yàn)檫@家公司的文化告訴他們

這樣做沒有什么不可以。你當(dāng)然可以告訴員工他們應(yīng)當(dāng)友好相處

但這樣做恐怕沒有什么效果。如果你真的希望人們相互協(xié)作、友好

相處，下面是一些可行的建議。

口共同解決問題。找出一個(gè)問題或難題，是這些不能友好相處

的員工們共同面臨的或者他們與外部其他人之間所發(fā)生的。讓他們

一起或指導(dǎo)他們對問題進(jìn)行討淪?？梢圆扇”緯兴榻B的四步?jīng)Q

策法或通過提問讓群體的成員增加相互理解。

你在討論中的角色是讓他們了解他們完全可以做到友好相處

并且這種友好的氣氛就是我們這里的工作風(fēng)格。你不需要告訴他們

應(yīng)當(dāng)合作，也不要提供答案。你的工作是用自己的行為向他們表明

人人都可以在工作中友好合作。

在第一次討論結(jié)束時(shí)采用加號/三角符號評估法。它

有助于開啟討論，如果有需要成員們共同解決的問題，可以鼓勵他

們這樣做。一卜泊次開始討論之前，請他們每個(gè)人描述自己做了什么

以及共同工作的感受。

避免一對一的決策。你給團(tuán)隊(duì)賦予的決策任務(wù)越多，員工間

的合作越密切，相互間的關(guān)系也就越好。如果你采用一對一的決策

就會有員工認(rèn)為這是偏向某個(gè)員工的決策并產(chǎn)生怨恨心理。

幾乎任何一個(gè)決策都會影響一個(gè)以上的人。因此，在決策中應(yīng)

當(dāng)嘗試讓受影響的員工一起參加，共同討論，讓他們對所要采取的

行動達(dá)成共識。在這樣的過程中你向員工展示了合作的重要性。

口找出問題的原因。想想你的部門或其他部門中有哪些原因可

能導(dǎo)致人們不愿意友好相處。同主管和經(jīng)理們交談，聽取他們的看

法。向他們征求解決這一問題的方案，或者和他們協(xié)力解決。只要

人們看到你本人在行為中展示合作的精神，他們也會受到鼓舞進(jìn)行

合作。

2，我的下屬們時(shí)他們的工作缺乏熱情?你有什么辦法能夠改進(jìn)

這一局面嗎?

首先，找出具體的間題。

在不同的情況下，解決這一問題的方法也會有所不同。有可能

是因?yàn)閱T工不了解他們的工作在整個(gè)企業(yè)運(yùn)作中的作用。如果是這

樣，要花一些時(shí)間來教育他們。不是簡單地告訴他們應(yīng)該怎樣做，

而是帶領(lǐng)他們走過企業(yè)整個(gè)的運(yùn)作流程，包括人職培訓(xùn)、在其他部

門實(shí)習(xí)、參加重要的會議或演示，以及其他任何你認(rèn)為有所幫助的

活動。一般來說，員工們對自己的工作在企業(yè)整體中的作用了解得

越多，他們的興趣也會越大。因?yàn)檫@說明你關(guān)心他們，愿意花時(shí)間

來教育他們。

—— Greg Tippings

3，我們這里到處是飛短流長。其中絕大多數(shù)是假的，但它們毀

了我們的工作。怎樣才能讓員工知道真相?

口開誠布公。迎頭而上，面對問題。著手同員工進(jìn)行溝通，最

好的辦法是有一說一，有蘭說二。信用是很難建立的，但要丟掉卻

很快。一旦失去信用，就不會再有人相信你了。此后，你將再也沒

有辦法來控制謠言了。

口提高員工參與。我們的倉庫曾經(jīng)遇到過大批卡車不按計(jì)劃送

貨的情況。從生產(chǎn)車間開來大量的送貨卡車，運(yùn)行時(shí)間表被打亂。

一度曾經(jīng)有6O輛卡車排隊(duì)進(jìn)場，人們互相叫罵爭論先讓誰裝卸。

我花了5個(gè)月的時(shí)間與所有的相關(guān)人員討論:倉庫、采購、質(zhì)

量控制、管理層和其他有關(guān)的員工、卡車司機(jī)和他們所在公司的管

理層。最后，我們終于制定出一個(gè)松散的運(yùn)行時(shí)間表，讓我們能夠

安排好送貨卡車的裝卸。為了避免無休止的新問題，我的做法是讓

所有的人都共同承擔(dān)起責(zé)任。

新的運(yùn)行時(shí)間表預(yù)定實(shí)施的那一天，一位主管到我的辦公室說：

“一線的員工認(rèn)為這個(gè)時(shí)間表不好。”我回答說:“停下手上所有的工

作，全體到餐廳開會。”

當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場一共有20~30人。我說道:“我聽說你們不相信新

的時(shí)間表。誰能告訴我理由是什么?”沒有人講話。我接著說:我

沒有聽到任何意見。請告訴我你們的想法。”有幾個(gè)人開始說，他們

只是覺得這是一個(gè)新系統(tǒng)，他們也不知道行不行。沒有其他特別的

理由。

我對他們說:“‘我知道這是一個(gè)新的系統(tǒng)，但是在制足這個(gè)系統(tǒng)

的時(shí)候，所有的人都參加了，這是我們能夠做出的最好的系。如

果你們有改進(jìn)的建議，我很愿意聽取。如果沒有，就讓我們動手實(shí)

施。如果你們對它沒有信心，它就會不起作用。除非我們?nèi)w遵守

這個(gè)時(shí)間表，否則它不可能成功。”

接下來的一周我們實(shí)施了新的時(shí)間表，運(yùn)行非常順利。我猜想

那天的事情是因?yàn)樗麄冃枰以俅沃厣晡覍λ麄兊膯栴}十分關(guān)心。

回答疑問或提高.與，永遠(yuǎn)都不晚。另一個(gè)例子是一家公司

正在考慮重大的變革，結(jié)果會影響到許多員工。如果在這時(shí)發(fā)生了

謠言，最好的辦法是盡量將你所了解的情況告訴員工。如果有些細(xì)

節(jié)你無權(quán)透露，絕大多數(shù)人是會理解的。你只要說“更多的我現(xiàn)在

無權(quán)透露”。

—Greg Tippings

4一線的員工認(rèn)為公司不在意他們，只顧賺錢。怎樣才能改變

他們的這種態(tài)度?

欣賞他們并吸引他們參與。

有時(shí)，管理人員會忽視最為簡單的向員工表示關(guān)注的方法。例

如每天見面時(shí)的致意、對出色工作或長期優(yōu)秀表現(xiàn)的致謝。

口有一次我站到電梯操作員面前，說了一句“謝謝你”。他的臉

上出現(xiàn)了困惑的表情，“為什么?”我說:“你每天按時(shí)工作，

你的工作很出色，你和同事們友好相處，據(jù)我所知你從來沒

有受過紀(jì)律處分。你總是面帶微笑，每次我經(jīng)過的時(shí)候都同

我打招呼。我只希望手下有30}個(gè)像你這樣的員工。所以說

你應(yīng)當(dāng)?shù)玫轿乙宦曊嬲\的‘謝謝’。”

口我們買了一些新的設(shè)備，但它們的質(zhì)量不如舊的已經(jīng)損壞的

設(shè)備。供應(yīng)商試圖將責(zé)任推給我們的工作環(huán)境。他們到我們

這里拜訪了好幾次。我總是讓員工參與我們同制造商代表的

談判。這些制造商的代表并不喜歡同員工們一起工作。經(jīng)過

幾次會議之后，我們終于解決了問題。

這件奉過去幾周后的一天早上，一位參加過所有這些會

議的、平時(shí)對管理層有敵意的員工對我說，“我看你是真心實(shí)

意關(guān)心我們的。”我回答說:“是的。我希望把每件事都做對。

我希望人人都能友好相處，在工作上相互間也能留下好的印

象。我的確是關(guān)心你們的。”

這位員工認(rèn)識到我真心實(shí)意關(guān)心他們是因?yàn)槲易屗麄儏?/span>

與同制造商代表的工作中。

一一-Greg Tippings

5.許多員工抵制近來的變革。他們又回到從前的做法，這會破

壞我們的經(jīng)營。我不想給人們直接下命令，怎樣才能讓他們采用新

的方法?，

向員工展示新做法的利益，在工作中增加員工的參與。

口人們天生對變革有抵觸，特別是當(dāng)他們沒能意識到變革的利

益，或者不能理解開展變革的必要性的時(shí)候。最好是在變革

開始之前先讓所有受到變革影響的員工參與進(jìn)來。這就像是

設(shè)計(jì)和建造一座定制的房屋。最終要住進(jìn)房屋的人有權(quán)對設(shè)

計(jì)發(fā)表看法。同樣的道理也適用于將要面對變革的員工們。

從一開始就要讓他們參與進(jìn)來，真正實(shí)施的時(shí)候他們就會配

合。

口如果一項(xiàng)變革已經(jīng)著手進(jìn)行了而事先沒有主動尋求員工的

參與，你要果斷地停下來。向員工們承認(rèn)一開始應(yīng)當(dāng)讓他們

更多地參與，向他們說明你需要協(xié)助來促成轉(zhuǎn)變。

—Greg Tippings

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