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如何鼓勵(lì)公開(kāi)的溝通

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專(zhuān)業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1338

如何鼓勵(lì)公開(kāi)的溝通

一位讀者問(wèn)我，“如何在會(huì)議上鼓勵(lì)大家暢所欲言?在我們這

里，人人在開(kāi)口前都盯著總經(jīng)理。”

你?”根據(jù)他的反應(yīng)，你還可以繼續(xù)問(wèn)，“我不知道你對(duì)此如何看?，”

也許他就喜歡這種感覺(jué)，或者根本沒(méi)有注意，或者不認(rèn)為這是問(wèn)題

或者盡管意識(shí)到問(wèn)題但不知道如何解決。;

根據(jù)談話的氣氛，你可以談?wù)勛约旱母惺堋?ldquo;看到所有的人都那

樣子望著你，我覺(jué)得自己無(wú)法暢所欲言。我同別的人也談，他們也

有這樣的感覺(jué)。”

如果總經(jīng)理采取防衛(wèi)性的態(tài)度，你可以稍稍后退。如果談話仍

然很順利，你可以提個(gè)試探性的建議。例如，“我們?nèi)绾喂膭?lì)人們講

話?”你和他或你們一起總會(huì)有許多辦法。最好是采用我們?cè)诘?章

介紹過(guò)的四步驟決策法。漂

與比你高出幾個(gè)級(jí)另”的人這樣談話聽(tīng)上去可能有些奇怪，不過(guò)

你很可能得到意外的積極反饋。絕大多數(shù)經(jīng)理喜歡聽(tīng)到非正式的、

建設(shè)性的意見(jiàn)。

對(duì)失去控制的恐懼

有些經(jīng)理之所以拒絕開(kāi)放的決策/討論是因?yàn)閾?dān)心失去控制。他

們往往沒(méi)有意識(shí)到自己的這種恐懼心理。我總是告訴這樣的經(jīng)理，

他們完全可以在討論之前劃定一些界限(時(shí)間、成本等)，而且在討

論過(guò)程中還可以隨時(shí)增加。許多經(jīng)理不愿意用先劃定界限，然后同

那些可能受到?jīng)Q策影響的人公開(kāi)討論的做法。只要有一位經(jīng)理嘗試，

他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種做法既富于挑戰(zhàn)又富于成果。如果經(jīng)理已經(jīng)作出

了決定，可以建議她就如何實(shí)施決定征求大家的意見(jiàn)。

誰(shuí)是贏家?

不論是什么樣的決策，總會(huì)找到辦法讓受到影響的人來(lái)參與。

這樣做成功的機(jī)會(huì)更高，因?yàn)橛懈嗟娜苏J(rèn)可了這一決定。通過(guò)鼓

勵(lì)開(kāi)放的溝通，經(jīng)理和企業(yè)最終也是贏家。

不批評(píng)的激勵(lì)，怎么可能?

在前面的信中，我曾經(jīng)談到有一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)決定停止批評(píng)。這

個(gè)現(xiàn)象引起了許多讀者的回應(yīng):“為什么不能批評(píng)做錯(cuò)了的事?”“人

們應(yīng)當(dāng)有接受批評(píng)的能力。”“如何進(jìn)行批評(píng)?”

批評(píng)他人的理由是因?yàn)槭虑樽鲥e(cuò)了!總得有人或部門(mén)為此承擔(dān)

責(zé)任，對(duì)嗎?我們應(yīng)當(dāng)好好反思一下這個(gè)邏輯。

我曾經(jīng)同一家大型化學(xué)制品工廠的副總裁安迪一起共事。有一

天早上，我們正在討論他下屬一間工廠前天夜間發(fā)生的爆炸事故，

他的上級(jí)公司老板打來(lái)了電話。他們?cè)陔娫捴姓劻藥追昼姟０驳戏?/span>

下電話說(shuō):“他既想知道事情的真相，又想找出負(fù)有責(zé)任的人并開(kāi)除

他們。我試著向他解釋?zhuān)抑荒茏龅狡渲械囊豁?xiàng)，不可能兩樣都做

到。”我們討論了他所面臨的困難處境，他在紙上寫(xiě)下一句話，“如

果你想要工廠安全，先讓人們?cè)跁?huì)議上得到安全。”這是我見(jiàn)過(guò)的最

出色的公司語(yǔ)錄之一。

安迪意識(shí)到，為了搞清爆炸事故的原因，他必須創(chuàng)造一個(gè)人們

愿意說(shuō)出真相的環(huán)境。如果人們擔(dān)心自己會(huì)丟飯碗，你將很難從員

工的嘴里知道真正的原因，這會(huì)妨礙修改工作程序以避免再次發(fā)生

類(lèi)似的事故。安迪是一位擅長(zhǎng)思考的管理者，他認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)從系統(tǒng)

的角度來(lái)看待問(wèn)題。問(wèn)題的根本原因隱藏于系統(tǒng)或情境中，而不在

問(wèn)題本身。對(duì)于安迪，爆炸是一個(gè)癥狀，而在老板的眼中，爆炸只

是一個(gè)問(wèn)題。

你可能會(huì)覺(jué)得做得不好本身就是沒(méi)有理由的，但是只要找，就

總能找到原因。事實(shí)上，如果你想要改進(jìn)人們的績(jī)效，就必須設(shè)法

找到原因。人們來(lái)上班時(shí)總是想把工作做好的，他們希望為自己的

工作感到自豪，成為企業(yè)中有價(jià)值的和受贊揚(yáng)的成員。沒(méi)有人故意

把事情做砸。即使他們犯了粗心的錯(cuò)誤，這種明顯的粗心往往也是

有原因的，至少?gòu)乃麄兊牧?chǎng)看是有原因的。注意，我說(shuō)的是“從

他們的立場(chǎng)來(lái)看”。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻記住人們樂(lè)于表現(xiàn)良好和成為有價(jià)值的

團(tuán)隊(duì)成員。在探究問(wèn)題時(shí)，你可以利用這一心理，找出恰當(dāng)?shù)娜诉x、

營(yíng)造安全的會(huì)議氣氛，通過(guò)提問(wèn)設(shè)法找出人們?cè)诋?dāng)時(shí)的體驗(yàn)。注意，

要從他們的立場(chǎng)來(lái)看。

下面的一些問(wèn)題在我看來(lái)適用于有關(guān)員工參與的會(huì)議。重要的

是每個(gè)人都要講話，同時(shí)不要討論這個(gè)人說(shuō)的話。這樣做的目的是

發(fā)現(xiàn)群體中的不同觀點(diǎn)，而不是確定誰(shuí)是“對(duì)”的。

幫助人們回憶具體事實(shí)的問(wèn)題:

當(dāng)時(shí)你在哪里?

當(dāng)時(shí)你在做什么?

詢問(wèn)他們的體驗(yàn):

.你看到了什么?

.你當(dāng)時(shí)是怎么想的?

.當(dāng)時(shí)你做了什么?

還有許多像這樣的問(wèn)題可以表明你對(duì)員工的關(guān)心以及希望他們

的參與。具體的問(wèn)題還取決于你的目的和當(dāng)時(shí)的情況。

1}.向巴菲特學(xué)習(xí):用企業(yè)文化建起經(jīng)濟(jì)護(hù)城河

“經(jīng)濟(jì)護(hù)城河”是投資大師巴菲特發(fā)明的詞匯，指的是能夠抵杭

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特障礙。擁有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河的企業(yè)可以獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)，這正是巴菲特最青睞的投資對(duì)象。

投資網(wǎng)站晨星(morningstar. com)描述了巴菲特經(jīng)濟(jì)護(hù)城河的6

個(gè)要素:

口巨大的市場(chǎng)份額:企業(yè)擁有規(guī)模效應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難追趕。

口低成本生產(chǎn):在大路貨產(chǎn)品中特別有優(yōu)勢(shì)。

口專(zhuān)利、版權(quán)或政府許可證:受保護(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)。

口獨(dú)特的企業(yè)文化:“這顯然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

口顧客轉(zhuǎn)移成本高:有助于抬高價(jià)格。

口網(wǎng)絡(luò)效應(yīng):新興技術(shù)的先行者，例如微軟這樣的企業(yè)。使用

的人越多，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值越高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越難以進(jìn)入。

很少有人能夠影響市場(chǎng)份額、專(zhuān)利、顧客轉(zhuǎn)移成本或網(wǎng)絡(luò)。幸

運(yùn)的是，低成本生產(chǎn)和獨(dú)特的企業(yè)文化是高度相關(guān)并且高度可管理

的。

做低成本的生產(chǎn)商:尋找未開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)

在當(dāng)今這樣困難的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，任何申請(qǐng)資本的報(bào)告都會(huì)被放在

放大鏡下反復(fù)檢查，因此你需要到別的地方尋找增長(zhǎng)的途徑。幸運(yùn)

的是，絕大多數(shù)人愿意在工作中作出更大的貢獻(xiàn)。但是，這些人中

有許多過(guò)去曾經(jīng)在這方面有過(guò)不愉快的經(jīng)歷，他們知道管理者不懂

得如何激勵(lì)員工，也不會(huì)認(rèn)可他們所作出的額外貢獻(xiàn)。因此，他們

在工作中只是發(fā)揮潛力的一小部分，也許只有20%。在任何時(shí)候，

我們都應(yīng)當(dāng)努力發(fā)掘員工身上所蘊(yùn)藏的80%的潛力，在像今天這樣

經(jīng)濟(jì)困難的時(shí)期就更是如此。

創(chuàng)造高生產(chǎn)力的文化

通過(guò)改變企業(yè)文化，真正做到員工參與的企業(yè)將會(huì)取得出眾的

業(yè)績(jī)，建立起又寬又深的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。我們有一家客戶通過(guò)企業(yè)文

化建設(shè)，讓員工參與到公司的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中來(lái)。員工們開(kāi)始專(zhuān)注

于改進(jìn)系統(tǒng)和減少浪費(fèi)，成本隨之下降到開(kāi)始時(shí)的一半。一位來(lái)訪

者問(wèn)工廠經(jīng)理如何做到這一成績(jī)，他誠(chéng)實(shí)地回答說(shuō)，“他們不允許其

他的結(jié)果”。管理者為員工們?cè)O(shè)立了參與的文化舞臺(tái)。

為了創(chuàng)造高生產(chǎn)力的文化，經(jīng)理們可以做什么?

我們客戶的這名經(jīng)理一直在努力帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)改變以往那種自

上而下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，采用新的開(kāi)放的和真誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)合作。過(guò)去工廠

的文化是不敢發(fā)言，現(xiàn)在人們?cè)敢庹f(shuō)出心里話，愿意表現(xiàn)創(chuàng)造力，

對(duì)本職工作之外的上下層次銜接都產(chǎn)生了責(zé)任感。

等到人人都積極地分析和改進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)和生產(chǎn)流程的時(shí)候，工

廠很快就成為出色的低成本生產(chǎn)商。工廠文化的演變還帶來(lái)了其他

的好處:

口離職減少

口工傷減少

口產(chǎn)品浪費(fèi)幾乎消除了

口經(jīng)理和主管的人數(shù)得以減少，在崗的經(jīng)理和主管的工作轉(zhuǎn)變

為新的、類(lèi)似于顧問(wèn)的角色

口產(chǎn)品質(zhì)量提高了

口銷(xiāo)售額上升

口工人的報(bào)酬和醫(yī)療成本下降

口出勤改善

口由于口碑的作用，申請(qǐng)職位的人數(shù)從寥寥數(shù)人增加到幾百人

由于工作場(chǎng)所壓力的減輕，員工們享受到更高的生活質(zhì)量

口士氣高昂，人們?cè)敢獾絾挝簧习?/span>

口供應(yīng)商和客戶更愿意到工廠來(lái)，和工人們共同工作找出提高

效率的途徑

雖然我們不可能成為巴菲特，但只要我們能夠動(dòng)員起員工潛在

的80%能力，發(fā)展出高生產(chǎn)力的企業(yè)文化，就可以做到在很少增加

或不增加投人的基礎(chǔ)上建立起自己的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。

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