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海爾崛起帶頭人-張瑞敏的故事
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師 發(fā)布時(shí)間：2012-12-27 點(diǎn)擊：3852

張瑞敏:表率的作用
　　海爾之所以能夠迅速地成長(zhǎng)起來(lái)，一個(gè)很重要的因素，就是有一個(gè)能夠堅(jiān)持言教與身教相結(jié)合并尤其重視身教的領(lǐng)導(dǎo)者—海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?。他不但具有帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行搏擊的領(lǐng)導(dǎo)才能，而且具有令人信服的人格魅力。對(duì)于自己倡導(dǎo)的精神、理念、制度、規(guī)范，他都首先做到，處處嚴(yán)格要求自己。例如，1985年，在追究76臺(tái)電冰箱不合格的責(zé)任時(shí)，他就首先自己承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)扣發(fā)了自己的工資。
　　張瑞敏每月只有300元的工資，家里住的是三室一廳的房子。中央電視臺(tái)和青島電視臺(tái)在拍攝海爾專題片時(shí)，一再要求拍張瑞敏的家，張瑞敏沒(méi)有同意。他解釋說(shuō):“拍了也沒(méi)人相信，以為那是假的。”電視臺(tái)的同志認(rèn)為，張瑞敏的家的確太平民化了。但是，他卻無(wú)怨無(wú)悔，為發(fā)展壯大海爾的事業(yè)，他謝絕了別的企業(yè)的提拔重用，也不為外國(guó)人的高薪誘惑所動(dòng)，只一心撲在海爾的事業(yè)上。用他自己的話說(shuō):“現(xiàn)在別人每天想一件事，我們就得想三件;別人一天干8小時(shí)，我們得干10小時(shí)。”張瑞敏的人格魅力、影響力、號(hào)召力，更多的是從他的行為中產(chǎn)生的。
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　　張瑞敏平易近人，總愛(ài)與員工在一起，以便隨時(shí)進(jìn)行思想溝通。有一次，一位從日本公司來(lái)海爾工作的人，見(jiàn)張瑞敏與員工同桌吃午飯，很是佩服，他覺(jué)得這種情形只在書(shū)本上見(jiàn)過(guò)。而這也并不是張瑞敏在走形式，他覺(jué)得這樣做氣氛熱烈，談話也方便，便于了解大伙的情緒。張瑞敏就是這樣，通過(guò)樸實(shí)的言傳身教，有效地實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與員工心靈上的溝通和行動(dòng)上的協(xié)調(diào)，使員工的向心力、領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。海爾人都說(shuō)，海爾有一個(gè)好的帶頭人，創(chuàng)造了一種好的企業(yè)文化，使員工思想有所寄托，有歸屬感和榮譽(yù)感，所以能夠齊心協(xié)力地不斷刷新海爾的業(yè)績(jī)。
　　張瑞敏之所以在員工中有崇高的威望和巨大的影響力，還有一個(gè)重要的原因—他一直懷有遠(yuǎn)大理想和報(bào)國(guó)之志。早在1984年到德國(guó)考察，尋求技術(shù)合作的時(shí)候，他看到德國(guó)市場(chǎng)上除了煙花爆竹是中國(guó)貨，再也沒(méi)有看到其他的中國(guó)貨了，心里很不是滋味。他自問(wèn):“難道中國(guó)人只能永遠(yuǎn)靠祖宗的四大發(fā)明過(guò)日子嗎?”從那時(shí)起，他就下定決心，要把冰箱做出名牌，打到國(guó)外，來(lái)報(bào)效國(guó)家。
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　　張瑞敏的座右銘是孫中山先生的一句名言:“要做大事，不要做大官。”他想要盡量做的大事，就是使海爾成為國(guó)際一流企業(yè)，成為中國(guó)民族企業(yè)的脊梁。張瑞敏曾坦露過(guò)這樣的心聲:“在我有生之年要把海爾建成中國(guó)的松下!”張瑞敏曾說(shuō):“中國(guó)從鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始，經(jīng)歷后來(lái)的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)，一直希望在經(jīng)濟(jì)上富強(qiáng)?，F(xiàn)在有了改革開(kāi)放的契機(jī)，應(yīng)該抓緊時(shí)間，靠我們自己的努力，真正在世界上打響一個(gè)中國(guó)品牌。總的想法是，活著就做一點(diǎn)事，能夠使國(guó)家強(qiáng)盛起來(lái)，否則在國(guó)際上沒(méi)有地位。”
　　令人敬佩的是，張瑞敏一心想的只是國(guó)家的發(fā)展、民族的振興，對(duì)各種誘惑都不為所動(dòng)。有一次，美國(guó)一家跨國(guó)公司的代表與海爾談合資，所提條件是:由美方控股，打美國(guó)品牌，其他條件隨意。同時(shí)，向張瑞敏許諾:“你還是總裁，給你的薪水是你想象不到的數(shù)字。”張瑞敏斬打截鐵地應(yīng)時(shí):“其他條件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌!”美方見(jiàn)張瑞敏態(tài)度強(qiáng)硬，就使用帶有威脅性的口吻說(shuō):“如果我們?cè)谥袊?guó)內(nèi)地另選一家企業(yè)合作，作為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你不怕沖擊嗎?”張瑞敏從容答道:“我想引用美國(guó)歷史上唯一一位連任四屆總統(tǒng)的富蘭克林·羅斯福的名言回答你—‘我們唯一害怕的只是我們自己’。”在張瑞敏看來(lái)，“外國(guó)的資金、先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等都可以引進(jìn)、吸納，為我所用，但自己的名牌不能丟，民族精神不能丟”，因?yàn)?ldquo;海爾，在外國(guó)人面前的名字叫中國(guó)”。從這里，我們看到了張瑞敏那種不計(jì)個(gè)人得失的高尚品德、矢志不渝的愛(ài)國(guó)情懷、氣壯山河的民族精神和創(chuàng)世界名牌的堅(jiān)定決心。在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)和影響下，海爾培養(yǎng)和造就了具有較高素質(zhì)和較強(qiáng)戰(zhàn)牛力的干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍。
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　　張瑞敏在嚴(yán)格要求自己、注重身教的同時(shí)，對(duì)干部的要求也非常嚴(yán)格。海爾有一個(gè)“80/20原則”，張瑞敏說(shuō):" 80/20原則在管理觀念上是一個(gè)重要的原則，是指關(guān)健的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，肯定要負(fù)主要的管理責(zé)任。出了問(wèn)題，只責(zé)怪下面，只處理下面，可下面根本就不明白你為什么指揮他這么干，這樣你處理下面對(duì)解決問(wèn)題又有何益處?一把手在一個(gè)企業(yè)，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認(rèn)真起來(lái)，不能把一件事一抓到底，抓出結(jié)果，沒(méi)有通過(guò)自己的工作樹(shù)起一種工作作風(fēng)，又怎能要求下面認(rèn)真起來(lái)呢?”    張瑞敏認(rèn)為企業(yè)最活躍的要素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖然是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。在企業(yè)里，“關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)”，管理者就是“關(guān)健的少數(shù)”，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計(jì)劃的制訂，再到實(shí)施控制，都是管理者的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平就反映了上面的素質(zhì)。如果出了問(wèn)題就把責(zé)任推給下屬，就違反了企業(yè)管理的基本原則。
　　而要通過(guò)抓問(wèn)題帶出一種作風(fēng)更難。海爾要向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，就需要管理人員尤其是各單位的主要管理人員在兩個(gè)方面領(lǐng)先，一是奉獻(xiàn)精神，二是決策能力。也就是說(shuō)，管理人員不僅僅要有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)事業(yè)執(zhí)著追求的精神，給下屬以鼓舞和力量，而且要能夠在錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)籌帷握，指揮若定。
　　張瑞敏最看重的是干部的帶頭作用。在海爾，對(duì)干部的考核管理是相當(dāng)嚴(yán)格的。從集團(tuán)公司各職能部門(mén)，從各事業(yè)部(工廠)到各車(chē)間，都在最明顯處設(shè)有考評(píng)欄，下分表?yè)P(yáng)欄和批評(píng)欄?？荚u(píng)辦法規(guī)定，表?yè)P(yáng)和批評(píng)都要有具體人名和主要事實(shí)，表?yè)P(yáng)的內(nèi)容尚可空缺，但批評(píng)的內(nèi)容不可空缺，否則將對(duì)單位主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰。受到表?yè)P(yáng)和批評(píng)的干部都要按規(guī)定給予加分(加薪)和減分(減薪)。
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　　張瑞敏還對(duì)海爾干部提出了“四個(gè)要求”和“三個(gè)對(duì)”。“四個(gè)要求”是:干部怎樣對(duì)待問(wèn)題—要百分之百地落實(shí)責(zé)任;干部怎樣對(duì)待員工—創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍;干部怎樣對(duì)市場(chǎng)—創(chuàng)與闖;干部怎樣對(duì)待管理培訓(xùn)—悟。
　　“三個(gè)對(duì)”是:對(duì)下，目的明確，身先士卒;對(duì)左右，和而不爭(zhēng)，群而不黨，不要為一點(diǎn)小事、小利斤斤計(jì)較;對(duì)上，同心同德，大局為重。
　　張瑞敏希望通過(guò)這些規(guī)定和約束，在自己的帶頭作用下，帶出一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，從而擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層的正向引導(dǎo)力，讓這種示范效應(yīng)覆蓋到整個(gè)海爾，以求上下同心，共同推動(dòng)海爾的發(fā)展。

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