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企業(yè)團(tuán)隊精神口號-團(tuán)隊的力量很強(qiáng)大

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2013-01-24 點(diǎn)擊：3942

合作——最具殺傷力

　　干旱、寒冷等惡劣的環(huán)境，虎、豹等大型食肉動物的殘酷竟?fàn)?，食物的日益減少，人類的步步緊逼，在食肉動物當(dāng)中體形并不占任何優(yōu)勢的狼為什么能成功地生存了上億年?答案只有一個，那就是合作。長期的自然選擇讓狼認(rèn)識到，要想生存下去，除了合作，它們別無選擇。

　　人類也是如此，雖然人類社會中像狼一樣的觸目可見的赤裸裸的生存競爭并不明顯，但是那些看不見硝煙的競爭卻時刻存在，而且殘酷程度絲毫不下于動物界。而且一個團(tuán)隊，存在的目的就是展現(xiàn)其整體優(yōu)勢，這種優(yōu)勢通過什么途徑才能更好地發(fā)揮出來?除了合作，別無他途。

　　微軟公司總裁比爾·蓋茨認(rèn)為:“在一家具有整體高智商的公司里工作的雇員，如果能夠有效地合作，就會使公司的聰明人彼此發(fā)生可能的聯(lián)系。即當(dāng)這些高智商人才良好合作時，其能量將會沖出一條路:交叉合作的激勵會產(chǎn)生新的思想能量—那些不太有經(jīng)驗(yàn)的雇員也會因此被帶動到一個更高的水平上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。”

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　　因此，任何出色的人都明白一個最簡單的道理:合則兩利，分則兩敗。這就像一棵樹，無論它怎樣偉岸、粗壯和挺拔，也成不了一片森林;一塊石頭，無論它怎樣大，也成不了一面墻。任何人要有所作為，就須得把自己融進(jìn)團(tuán)隊之中，與大家共謀共籌、齊心協(xié)力，才能贏得發(fā)展。如果員工們在團(tuán)結(jié)協(xié)作方面存在欠缺，那么，企業(yè)很可能會因此引起混亂甚至傾覆。

　　在現(xiàn)在的社會當(dāng)中，個人英雄主義的時代已經(jīng)一去不返了，因?yàn)榭總€人單打獨(dú)斗的方式已經(jīng)無法贏得市場的決勝權(quán)了，只有通過團(tuán)隊的合作力量才能提升企業(yè)整體的競爭力，這也就是大家常說的眾人拾柴火焰高。

　　日本企業(yè)文化的主要精神是團(tuán)隊合作精神與創(chuàng)新精神。其團(tuán)隊合作精神所凝聚的則是日本的民族的精神:在不利于民族生存、發(fā)展的外部自然環(huán)境中，日本人除了把個人融人團(tuán)體，憑借團(tuán)體的智慧與力量來贏得個人的生存發(fā)展，除了合作，他們別無選擇。

　　也正是這種團(tuán)結(jié)、協(xié)作、同甘共苦、休戚與共，甘愿為團(tuán)隊、民族、國家不計個人得失，勇于奉獻(xiàn)和勇于犧牲，就是以民族精神為主導(dǎo)的企業(yè)精神，使日本創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)史上的奇跡。1986年，日本的國民生產(chǎn)總值達(dá)19000多億美元，僅次于美國，位居世界第二位。到1987年時，依靠進(jìn)口鐵礦砂和廢鋼發(fā)展起來的日本鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)的粗鋼達(dá)9850萬噸，僅次于當(dāng)時的蘇聯(lián)，位居世界第二;汽車產(chǎn)量達(dá)1200萬輛，如果說1909年至1987年“汽車王國”的稱號屬于美國，那么1987年后，此稱號當(dāng)之無愧地屬于日本;日本的電器更是所向披靡，雄霸全球。

　　德國足球隊在世界上是最優(yōu)秀的足球隊之一，被譽(yù)為“日爾曼戰(zhàn)車”，然而令人驚異的是，在這樣一支傳統(tǒng)的優(yōu)秀球隊里，卻極少有個人技術(shù)超群的個人球星。和意大利、英國、巴西等國家的球隊相比，德國的球員都顯得平凡而默默無聞，有些德國國家隊的球員竟然還不是專業(yè)運(yùn)動員!

　　然而，這并不影響“日爾曼戰(zhàn)車”的威力，他們頻頻在世界級的比賽中問鼎冠軍，把意大利、巴西、英國、荷蘭等足球強(qiáng)隊撞翻拉下馬，誰也不敢輕視“日爾曼戰(zhàn)車”的威力。原因在哪里呢?

　　一位世界著名的教練說:“在所有的隊伍當(dāng)中，德國隊是出錯最少的，或者說，他們從來不會因?yàn)閭€人出一點(diǎn)差錯，從單個的球員看，德國隊是脆弱的，可是他們11個人就好像是由一只大腦控制的，在足球場上，不是11個人在踢足球，而是一個巨人在踢，對對手而言那是非?？膳碌?。”

　　全隊擰成一根繩子，發(fā)揮團(tuán)隊的最大力量—這就是德國隊的秘訣!

　　企業(yè)作為一個合作組織，它的健康運(yùn)轉(zhuǎn)有賴于所有員工的良好協(xié)作。尤其現(xiàn)在是社會化大生產(chǎn)時代，企業(yè)的規(guī)模越來越大，內(nèi)部分工卻越來越細(xì)。工作人員遍布世界各地，動輒上萬、幾十萬的員工，且各地的員工都有各自獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣和不同的文化背景。如何保證這些員工的所有工作都是緊緊地圍繞總公司的總體目標(biāo)和意圖行進(jìn)，而不是自行其事，這就必須要求員工具有良好的團(tuán)隊意識，而不是我行我素、獨(dú)往獨(dú)來。舉個簡單的例子，我們熟知的“空中客車”—波音747飛機(jī)，是由幾百萬個零部件組裝而成的，要想憑一個人的力量造出這么大的飛機(jī)顯然是天方夜譚。實(shí)際上，一架波音747的生產(chǎn)成功，是十幾個國家、幾百家企業(yè)、數(shù)萬人共同合作的結(jié)果。

　　所以，在任何一家著名企業(yè)中，我們都會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者最在意、最強(qiáng)調(diào)、最強(qiáng)化的就是團(tuán)隊合作精神，因?yàn)檫@是企業(yè)賴以生存和發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。否則，企業(yè)也將因員工的分崩離析而一無所獲!

　　我們中國人在學(xué)習(xí)能力、鉆研精神以及其他任何方面都不比別的國家差，但是唯獨(dú)在合作精神上，卻有一點(diǎn)欠缺。有人甚至嘲笑中國人是最擅長內(nèi)斗的民族，有這樣一則笑話:

　　在一家國際公司里，到了年底，美國老板想要給工人加薪，而且數(shù)額頗大—每人500美元，但是他規(guī)定每組只能加一人，具體加給誰，由各組民主討論后決定。這家工廠的工人大都來自亞洲，故分為日本組、越南組、韓國組、中國組。通知下達(dá)后，秘書小姐要求各組下班前報上加薪名單，日本組最快，幾分鐘就定出了名單，送給老板一看，老板很滿意，此人正是他意料中的人選—技術(shù)高、速度快;越南組報上來的是一個技術(shù)中等、工資最低的可憐人;韓國組也報上來了，是一個技術(shù)最差、人緣特好的和事佬，對此，老板搖搖頭，卻也無可奈何。

　　中國組呢?為何遲遲不報?快下班的時候，秘書小姐再三催促，結(jié)果卻是:中國人不要加薪!老板聽了大吃一驚!難道中國人真的發(fā)揚(yáng)謙讓的風(fēng)格?難道正當(dāng)?shù)膱蟪甓疾灰?老板不相信，親自到中國組了解，終于真相大白:原來中國組的五個人已經(jīng)討論了半天，爭得面紅耳赤，互不相讓。他們向老板提出:“要么平均分配，每人加一百，要么大家都不加!”老板沒有說什么，只是取消了中國組的加薪!

　　看了這則笑話，除了憤怒以外我們也需要進(jìn)行一下反思，我們確實(shí)需要在合作精神上再下一點(diǎn)功夫。

　　一滴水，只有融人大海，才永遠(yuǎn)不會枯竭，一個員工，只有充分地融入到整個企業(yè)、整個市場的大環(huán)境當(dāng)中，他的才能充分地發(fā)揮，才能創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　以科技分工為主導(dǎo)，以團(tuán)隊精神為靈魂的現(xiàn)代企業(yè)不需要獨(dú)行俠，因?yàn)樗麄冞^于炫耀個體的力量，而忽略了整個團(tuán)體，他們以為，憑借自己擁有的資本，完全可以力挽狂瀾于既倒，扶大廈于將傾?？墒撬麄儏s忘了，憑借一己之力想要包打天下者不是在蝗臂當(dāng)車，就是在癡人說夢，而只有團(tuán)結(jié)協(xié)作，才是我們的不二選擇。

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