合作——最具殺傷力
干旱、寒冷等惡劣的環(huán)境,虎、豹等大型食肉動物的殘酷竟?fàn)?,食物的日益減少,人類的步步緊逼,在食肉動物當(dāng)中體形并不占任何優(yōu)勢的狼為什么能成功地生存了上億年?答案只有一個,那就是合作。長期的自然選擇讓狼認(rèn)識到,要想生存下去,除了合作,它們別無選擇。
人類也是如此,雖然人類社會中像狼一樣的觸目可見的赤裸裸的生存競爭并不明顯,但是那些看不見硝煙的競爭卻時刻存在,而且殘酷程度絲毫不下于動物界。而且一個團(tuán)隊,存在的目的就是展現(xiàn)其整體優(yōu)勢,這種優(yōu)勢通過什么途徑才能更好地發(fā)揮出來?除了合作,別無他途。
微軟公司總裁比爾·蓋茨認(rèn)為:“在一家具有整體高智商的公司里工作的雇員,如果能夠有效地合作,就會使公司的聰明人彼此發(fā)生可能的聯(lián)系。即當(dāng)這些高智商人才良好合作時,其能量將會沖出一條路:交叉合作的激勵會產(chǎn)生新的思想能量—那些不太有經(jīng)驗(yàn)的雇員也會因此被帶動到一個更高的水平上,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。”
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因此,任何出色的人都明白一個最簡單的道理:合則兩利,分則兩敗。這就像一棵樹,無論它怎樣偉岸、粗壯和挺拔,也成不了一片森林;一塊石頭,無論它怎樣大,也成不了一面墻。任何人要有所作為,就須得把自己融進(jìn)團(tuán)隊之中,與大家共謀共籌、齊心協(xié)力,才能贏得發(fā)展。如果員工們在團(tuán)結(jié)協(xié)作方面存在欠缺,那么,企業(yè)很可能會因此引起混亂甚至傾覆。
在現(xiàn)在的社會當(dāng)中,個人英雄主義的時代已經(jīng)一去不返了,因?yàn)榭總€人單打獨(dú)斗的方式已經(jīng)無法贏得市場的決勝權(quán)了,只有通過團(tuán)隊的合作力量才能提升企業(yè)整體的競爭力,這也就是大家常說的眾人拾柴火焰高。
日本企業(yè)文化的主要精神是團(tuán)隊合作精神與創(chuàng)新精神。其團(tuán)隊合作精神所凝聚的則是日本的民族的精神:在不利于民族生存、發(fā)展的外部自然環(huán)境中,日本人除了把個人融人團(tuán)體,憑借團(tuán)體的智慧與力量來贏得個人的生存發(fā)展,除了合作,他們別無選擇。
也正是這種團(tuán)結(jié)、協(xié)作、同甘共苦、休戚與共,甘愿為團(tuán)隊、民族、國家不計個人得失,勇于奉獻(xiàn)和勇于犧牲,就是以民族精神為主導(dǎo)的企業(yè)精神,使日本創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)史上的奇跡。1986年,日本的國民生產(chǎn)總值達(dá)19000多億美元,僅次于美國,位居世界第二位。到1987年時,依靠進(jìn)口鐵礦砂和廢鋼發(fā)展起來的日本鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)的粗鋼達(dá)9850萬噸,僅次于當(dāng)時的蘇聯(lián),位居世界第二;汽車產(chǎn)量達(dá)1200萬輛,如果說1909年至1987年“汽車王國”的稱號屬于美國,那么1987年后,此稱號當(dāng)之無愧地屬于日本;日本的電器更是所向披靡,雄霸全球。
德國足球隊在世界上是最優(yōu)秀的足球隊之一,被譽(yù)為“日爾曼戰(zhàn)車”,然而令人驚異的是,在這樣一支傳統(tǒng)的優(yōu)秀球隊里,卻極少有個人技術(shù)超群的個人球星。和意大利、英國、巴西等國家的球隊相比,德國的球員都顯得平凡而默默無聞,有些德國國家隊的球員竟然還不是專業(yè)運(yùn)動員!
然而,這并不影響“日爾曼戰(zhàn)車”的威力,他們頻頻在世界級的比賽中問鼎冠軍,把意大利、巴西、英國、荷蘭等足球強(qiáng)隊撞翻拉下馬,誰也不敢輕視“日爾曼戰(zhàn)車”的威力。原因在哪里呢?
一位世界著名的教練說:“在所有的隊伍當(dāng)中,德國隊是出錯最少的,或者說,他們從來不會因?yàn)閭€人出一點(diǎn)差錯,從單個的球員看,德國隊是脆弱的,可是他們11個人就好像是由一只大腦控制的,在足球場上,不是11個人在踢足球,而是一個巨人在踢,對對手而言那是非??膳碌?。”
全隊擰成一根繩子,發(fā)揮團(tuán)隊的最大力量—這就是德國隊的秘訣!
企業(yè)作為一個合作組織,它的健康運(yùn)轉(zhuǎn)有賴于所有員工的良好協(xié)作。尤其現(xiàn)在是社會化大生產(chǎn)時代,企業(yè)的規(guī)模越來越大,內(nèi)部分工卻越來越細(xì)。工作人員遍布世界各地,動輒上萬、幾十萬的員工,且各地的員工都有各自獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣和不同的文化背景。如何保證這些員工的所有工作都是緊緊地圍繞總公司的總體目標(biāo)和意圖行進(jìn),而不是自行其事,這就必須要求員工具有良好的團(tuán)隊意識,而不是我行我素、獨(dú)往獨(dú)來。舉個簡單的例子,我們熟知的“空中客車”—波音747飛機(jī),是由幾百萬個零部件組裝而成的,要想憑一個人的力量造出這么大的飛機(jī)顯然是天方夜譚。實(shí)際上,一架波音747的生產(chǎn)成功,是十幾個國家、幾百家企業(yè)、數(shù)萬人共同合作的結(jié)果。
所以,在任何一家著名企業(yè)中,我們都會發(fā)現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)者最在意、最強(qiáng)調(diào)、最強(qiáng)化的就是團(tuán)隊合作精神,因?yàn)檫@是企業(yè)賴以生存和發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。否則,企業(yè)也將因員工的分崩離析而一無所獲!
我們中國人在學(xué)習(xí)能力、鉆研精神以及其他任何方面都不比別的國家差,但是唯獨(dú)在合作精神上,卻有一點(diǎn)欠缺。有人甚至嘲笑中國人是最擅長內(nèi)斗的民族,有這樣一則笑話:
在一家國際公司里,到了年底,美國老板想要給工人加薪,而且數(shù)額頗大—每人500美元,但是他規(guī)定每組只能加一人,具體加給誰,由各組民主討論后決定。這家工廠的工人大都來自亞洲,故分為日本組、越南組、韓國組、中國組。通知下達(dá)后,秘書小姐要求各組下班前報上加薪名單,日本組最快,幾分鐘就定出了名單,送給老板一看,老板很滿意,此人正是他意料中的人選—技術(shù)高、速度快;越南組報上來的是一個技術(shù)中等、工資最低的可憐人;韓國組也報上來了,是一個技術(shù)最差、人緣特好的和事佬,對此,老板搖搖頭,卻也無可奈何。
中國組呢?為何遲遲不報?快下班的時候,秘書小姐再三催促,結(jié)果卻是:中國人不要加薪!老板聽了大吃一驚!難道中國人真的發(fā)揚(yáng)謙讓的風(fēng)格?難道正當(dāng)?shù)膱蟪甓疾灰?老板不相信,親自到中國組了解,終于真相大白:原來中國組的五個人已經(jīng)討論了半天,爭得面紅耳赤,互不相讓。他們向老板提出:“要么平均分配,每人加一百,要么大家都不加!”老板沒有說什么,只是取消了中國組的加薪!
看了這則笑話,除了憤怒以外我們也需要進(jìn)行一下反思,我們確實(shí)需要在合作精神上再下一點(diǎn)功夫。
一滴水,只有融人大海,才永遠(yuǎn)不會枯竭,一個員工,只有充分地融入到整個企業(yè)、整個市場的大環(huán)境當(dāng)中,他的才能充分地發(fā)揮,才能創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。
以科技分工為主導(dǎo),以團(tuán)隊精神為靈魂的現(xiàn)代企業(yè)不需要獨(dú)行俠,因?yàn)樗麄冞^于炫耀個體的力量,而忽略了整個團(tuán)體,他們以為,憑借自己擁有的資本,完全可以力挽狂瀾于既倒,扶大廈于將傾??墒撬麄儏s忘了,憑借一己之力想要包打天下者不是在蝗臂當(dāng)車,就是在癡人說夢,而只有團(tuán)結(jié)協(xié)作,才是我們的不二選擇。